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働くを考える

バックヤード部門の業務目標設定は「誰」の「どんな喜びか」を考える

多くの企業で、半期または四半期に1度人事評価のため、社員個々人の業務目標の設定とその振り返り(フィードバック)を実施していると思います。そこで難しいのが、IT部門や総務、経理といったコーポレート部門のような、実際の顧客と直接的な接点のないバックヤード部門の目標設定です。営業部門における契約獲得数のような圧倒的にわかりやすい数値目標もありませんし、伝統的または慣習的にやるべき(と思っている)仕事が決まっていることもあるのでしょう。多くの場合、社員が掲げる目標は「タスク」なのです。「○○システムのバージョンアップ」や「他の部門からの問い合わせ対応」といったところでしょうか。しかし「タスク化」してしまうと、評価する側は「出来た・出来なかった」の二極的な判断を下す必要に迫らせますし、昇格を促すようなプラスアルファ的なパフォーマンスを与えることも難しくなります。評価される側としても、こなすだけのタスクでは、当然モチベーションを高く維持することも困難でしょう。逆説的に、モチベーションが低いからタスク的な目標を掲げてしまっているということもあるかもしれません。当然タスクなので情勢や進行状況によって変わったり無くなったりすることもあるでしょう。結果、目標設定ミーティングが憂鬱なものになってしまっています。では、双方にとって意義のある目標設定をするにはどうしたらいいのでしょうか。

シンプルなビジネスモデルを考える

根底にあるべきは、その目標は「誰」の「どんな喜び」を造成できるのか、ということです。先ほどの例の「○○システムのバージョンアップ」でいうと、「システム利用者」の「新機能を使いたい」や「高速に処理させたい」という喜びになるでしょうか。次にその喜びを「最大化」するにはどうすべきかを考えるのです。「新機能のドキュメントを用意する」、「講習会を開催する」、「システムのパラメータを変更する」などになるでしょうか。ご覧の通り、ここで初めて「タスク化」されるのです。そして成果は「どれだけ喜ばせたか」になります。「喜び」という定性的な概念が、果たして定量的な数値が求められる成果に採用できるのかと思うかもしれませんが、「誰」の「どんな喜び」で考えると不思議なことに誰でもその成果を定量的に見られるようになります。簡易なところでは「星の数による完了後のアンケート」などでしょうか。これによってメンバーは「喜ばせるためには何をすべきか」という思考になり、タスクをこなすだけの仕事が、知的創造活動へと変貌するのです。当然、モチベーション向上に大きく寄与することは言うまでもありません。
また管理職の方は、チームが造成する「総喜び量」とも言うべきものを最大化するため、メンバー個々人の掲げる「誰」と「どんな喜び」の軌道修正を忘れてはいけません。対象とすべき「誰」から逸脱している場合は修正し、「喜び」とその「喜ばせ方」が組織的戦略に沿うよう修正します。わかりやすい方向性で言えば、薄利多売的に「小さな喜び」を可能な限り範囲を拡大させた「誰」に届ける戦略もあると思いますし、その逆もまた然りです。これはカスタマーセグメントやソリューション、そしてレベニューストリームを考えることであり、まさにビジネスモデルを考えることと言って良いでしょう。管理職の方はチームのビジネスモデルを設計し、方向性やビジョンとして示すことを忘れてはいけないのです。

全ての仕事に顧客がいる

残念なことに多くの人事評価システムが1次元的な「目標・振り返り・(数値的)評価」の羅列になっています。別の方法でチームのビジネスモデルの認識を合わせ、個々人がモチベーションを持って知的創造活動に邁進できる状態にしていきましょう。そうすれば、チームの雰囲気は変わり、圧倒的なパフォーマンスを出す強いチームに進化しているはずです。