業務のサービスマップを描いたら、業務の掛け持ち具合が良くわかった、という話

兼務、組織横断的チーム、マトリックス組織、なんとなしに始まった所属不明なプロジェクト。こういった異なる業務を掛け持ちする仕組みや状況はどんな組織にもあります。これらは物事をより効率的に進められる手段として広く認識されていると言って良いでしょう。しかし、実際には業務を切り替えるコスト（スイッチングコスト）の高さなどから、巧くいかないことが様々なところで論じられています。（「マルチタスクで仕事は遅くなる」）

優先順位付けのジレンマ

現場で感じるもっとも業務の掛け持ちが良くない理由は、業務の優先順位付けが当人に委ねられている点です。主務であるA業務と組織横断的チームで実施しているB業務、またジャストアイディアで始まった組織体すら持たないCプロジェクト、これらの日々発生するタスクの優先順位を当人が日々判断しなくてはならないのです。当然、それぞれのチームや組織にとってすれば、それぞれのタスクが最優先事項であるため、相談することはできません。当人にとって、A業務の成否、B業務の成否、Cプロジェクトの成否というリスクの増加によって、必要以上のバッファが組まれ、どの仕事も大幅な時間がかかり、また十分な成果が出せない状況になる危険性があります。チームの立場からしても、兼務を持つメンバーの稼働状況が分からないため、仕事を任せにくく、リスクを感じます。さらにこのジレンマは、同一のチームや組織内でも発生する可能性があるでしょう。この場合の大きな問題は、業務1のリーダーがAさん、メンバーがBさん、業務2のリーダーがBさん、メンバーがAさん、という状況です。Aさんは当然業務1を、Bさんは当然業務2を優先して取り組むでしょう。このようなチーム内ジレンマを作ってしまっては、どの業務も迅速に高い成果を出すことは困難です。

まずは見える化から

そのチームで持つ業務をサービスとして捉え、サービスマップを作るのをオススメします。メニュー化する、と捉えても良いかもしれません。チームで提供する業務をメニューのリストとして一覧にし、それぞれの業務に責任者と必要なだけのメンバーを記載するのです。その際、上記のようなジレンマが発生しているのなら、それは業務が多すぎます。まさに「小さな（例え大きくとも）チーム、多すぎる仕事」です。見える化できたのなら、そこから少しずつでも「選択と集中」で業務の統廃合を進め、掛け持ちやジレンマのない状況を作り、より価値のある仕事に集中して取り組めるようにしていきましょう。